Если приобретается персональный компьютер, он может быть поставлен на баланс подразделения, где он используется. А если приобретается сервер, которым пользуется вся организация?
Как распределить его стоимость на все подразделения, которые его используют?
ИТ -самое затратное подразделение в организации и руководство обычно рассматривает ИТ как неизбежное зло. Денег уходит много и регулярно, а результат неизвестен. Каждый год приходится выделять деньги на ИТ и хочется знать, нужны ли эти расходы? Сколько сотрудников ИТ достаточно, а сколько — уже мало? Сколько затрат на оборудование действительно необходимо, а чем можно пожертвовать? Что можно «урезать» в трудные времена без утраты функциональности? Какие ИТ-сервисы необходимы, а какие — просто модное «баловство»? Сколько стоит сервис? Пример: сколько стоит печать отчета? Сколько стоит обслуживание пользователей в копоративном Интранете?.
Так или иначе, при анализе «куда уходят деньги» используется доходно-расходный принцип. В отношении бизнес-единиц можно сказать, что же они вкладывают в общий результат. Если этого сказать нельзя, то и о бизнесе ничего нельзя сказать. Чтобы провести анализ соотношения доходов и расходов необходимо выяснить, какие бизнес-единицы наибольшим образом потребляют ИТ — ресурсы. Если мы знаем, какой доход приносит эта бизнес-единица, мы можем принять решение о нужности данного ИТ -сервиса.
При обычном подходе к определении затрат мы относим ИТ — сервисы к накладным расходам. В этом случае затраты равномерно распределяются по всем бизнес-единицам и может получиться следующая картина. Если Cs- суммарные затраты на сервис, потребляемый всеми бизнес-единицами, то накладные расходы будут Cs/5 (общие расходы делятся на 5 ).
Как видно из рисунка, бизнес-единицы 4 и 5 выглядят убыточными. А как на самом деле? Если бы нам были известны затраты на предоставление сервисов, то картина могла бы выглядеть по другому. На самом деле, реальное потребление ресурсов может выглядеть совершенно иначе:
Однако, если картина такая как на рис.3, значит ли это, что данная бизнес-единица потребляет избыточные ресурсы и их следует «урезать»?
Правильный ответ может быть дан только после определения роли данной бизнес-единицы в цепочке стоимости. Вполне может оказаться, что «прибыльная» бизнес-единица 2 использует результаты деятельности «убыточной». Понимание этого факта важно не только для установления справделивости, хотя это чрезвычайно важно для мотивации сотрудников «убыточных» бизнес-единиц, но и для принятия правильных решений при принятии решений об уменьшении затрат.
Как узнать, сколько ИТ -ресурсов фактически потребляет каждая бизнес-единица? В настоящее время мировым стандартом де-факто является методика ABC (Activity Based Costing), позволяющая значительно повысить точность подсчета расходов по сравнению с традиционными методами. Подсчет расходов на предоставление ИТ — сервиса. Прежде всего, расходы нужно разделить на прямые непрямые. Если, например для предоставление сервиса используется ресурс, используемый только для данного сервиса, то расходы на использования данного ресурса являются прямыми. Например, если речь идет о печати отчетов, то прямыми будут расходы на бумагу, амортизацию принтера. А расходы на катридж, зарплату инженера поддержки — непрямыми, так как мы не можем измерить сколько тонера ушло на печать данного отчета. А что касается труда инженера поддержки ситуация несколько иная. Если мы имеем определенный бизнес-процесс технической поддержки мы регистрируем деятельность по тех.поддержке и можем сказать, сколько процентов рабочего времени ушло на поддержку данного принтера.
Уточним, что пониается под определенным бизнес-процессом (неопределенный процесс — это процесс де-факто существующий, но формально не определенный)
Бизнес-процесс -это набор деятельностей, направленных на достижение измеряемого результата. Измеряемость достижения цели исключительно важна, потому что имеет место аксиома:
«не измеряемо — не управляемо».
Если мы не ставим измеряемые цели, как мы можем говорить о достижении результата?
Бизнес-процесс определен, если:
— заданы измерямые цели;
— определены входы и выходы процесса;
— определены деятельности процесса;
— определены роли и ответственности участников процесса;
— определен владелец процесса, отвечающий за сквозное выполнение процесса.
В организации 4-го уровня зрелости процессы измеряемы, поэтому результаты каждой деятельности фиксируются. В результате мы можем определить, какое время было потрачено на предоставление каждого сервиса.
Имея определенный процесс, мы можем применить методику ABC (Activity Based Сosting), в основе которой лежат следующие принципы:
1. Деятельности потребляют ресурсы
2. Деятельности имеют причины
3. Методика ABC (Activity Based Сosting) отражает причины затрат путем определения затрат на клиентов, продукты, сервисы, производственные цепочки в пропорции, которой они потребляют деятельность.
| Термин | Определение | Пример |
| Ресурс | Актив, используемый деятельностью в качестве входа | Штаты, оборудование, деньги, материалы |
| Драйвер ресурса | Метод распределения ресурсов по деятельностям | Процент времени, затраченный сотрудниками на выполнение деятельности |
| Деятельности | Последовательность периодически повторяющихся задач | Прием обращений клиентов |
| Задача | Элемент работы, последовательность которых составляет деятельность | Дозвон до клиента |
| Драйвер деятельности | Событие или фактор, которые вызывают выполнение деятельности | Счет не оплаченный клиентом |
| Объект затрат | Объект, затраты на который Рассчитываются затраты | Клиент или групы клиентов, продукты или группы клиентов |
Если результаты деятельности фиксируются, то мы можем определить сколько процентов времени тратится инженерами поддержки на обслуживание принтеров.
Пусть в организации имеется 10 принтеров. При традиционном модходе к определению затрат, затраты на печать отчета на одном принтере будут представлены суммой:
С1+С2+С3+С4,
где С1=(Стоимость бумаги)
С2=(затраты на картридж)
С3=(средние затраты на тех.поддержку)
С4=(накладные расходы),
где затраты на тех.поддержку получаем путем равномерного распределения затрат на поддержку всех принтеров, т.е. X/10.
Если подразделение А печатает отчеты на принтере P1, то стоимость отчета будет
С1+С2+С3+С4,
где С1=(Стоимость бумаги)
С2=(затраты на картридж)
С3=(затраты на тех.поддержку)
С4=(накладные расходы)1.
(накладные расходы)1 в этом случае равны сумме амортизации принтера, оплаты за помещение и свет, огранизационные расходы, расходы на локальную сеть.
При учете фактически затраченных ресурсов на тех.поддержку может оказаться, что затраты на тех.поддержку составляют X/20. Тогда более справедливой оценкой затрат будет второй вариант, с меньшими затратами на тех.поддержку.
Более точный анализ организационных затрат позволит установить более справедливую оценку этих затрат. Общая схема определения стоимости ресурсов по методу ABC, представлена на рисунке.
Важно отметить главную цель метода — это более точное определение накладных расходов. Мы не можем все затраты распределеить по сервисам, но можем сделать это точнее, чем при традиционных методах.
Конечно, определение затрат на ИТ — сервисы гораздо сложнее, чем в приведенных примерах, но это будет изложено в продолжении.
